Kepuasan Terhadap Kompensasi

Kepuasan Terhadap Kompensasi

Manajemen SDM

Walaupun kompensasi bukan satu-satunya hal berpengaruh terhadap kepuasan guru, namun indikasi yang ada menunjukkan bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu (main driven) dalam menentukan kepuasan guru yang akan memotivasi guru untuk meningkatkan prestasi kerja (kinerja) guru. Robbin (1993) menyebutkan kompensasi dapat berperan meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan guru jika kompensasi dirasakan: a) layak dengan kemampuan dan produktivitas guru, b) berkaitan dengan prestasi kerja, dan c) menyesuaikan kebutuhan individu. Kondisi-kondisi tersebut akan meminimalkan ketidakpuasan diantara guru, mengurangi penundaan pekerjaan, dan meningkatkan komitmen organisasi. Jika guru merasa bahwa usahanya tidak dihargai, maka prestasi kerja guru akan sangat di bawah kapabilitasnya.
Menurut Beer and Waston (1990), ada beberapa penyebab kepuasan dan ketidakpuasan guru atas kompensasi yang diterima, yakni:
1) Kepuasan individu terhadap kompensasi berkaitan dengan harapan dan kenyataan terhadap sistem kompensasi. Kompensasi yang diterima tidak sesuai dengan yang diharapkan, maka individu merasa tidak puas.
2) Kepuasan dan ketidakpuasan guru akan kompensasi juga timbul karena guru membandingkan dengan guru lain di bidang pekerjaan dan organisasi sejenis. Ketidakpuasan timbul apabila atasan memberi kompensasi yang tidak sama pada guru yang memiliki level yang sama.
3) Guru sering salah persepsi terhadap sistem kompensasi yang diterapkan organisasi. Hal ini terjadi karena organisasi tidak memberikan informasi dan mengkomunikasikan program kompensasi pada guru dan organisasi tidak mengetahui jenis kompensasi yang dibutuhkan oleh guru.
4) Kepuasan dan ketidakpuasan atas kompensasi juga tergantung pada variasi dari kompensasi itu sendiri.

Sejalan dengan hal tersebut di atas, Lawler III memberikan suatu model yang menentukan kepuasan dan ketidakpuasan guru. Model ini disebut dengan discrepancy model, dimana kepuasan merupakan perbedaan antara apa yang seharusnya diterima (a) dengan apa yang dia terima (b).

















Gambar 2.2. Model of Determinant Satisfaction
Sumber: Lawler III

Model ini lebih menekankan pada persepsi individu terhadap rewards yang diterima dibandingkan dengan rewards yang diterima individu lain. Untuk mengurangi dampak ketidakpuasan kompensasi seperti labor turn over, obsenteeism dan kinerja/prestasi kerja yang rendah, seklolah dapat memperbaiki sistem kompensasi mencakup baik kompensasi financial dan kompensasi non-finansial.


Ditulis oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
http://kabar-pendidikan.blogspot.com

Pengertian dan Hakikat Kompensasi

Pengertian dan Hakikat Kompensasi

Manajemen SDM

Davis & Werther menyebutkan bahwa “compensation is what employees receive in exchange for their contribution to the organization” (1996). Kompensasi merupakan salah satu pemenuhan kebutuhan fisik, yang mempengaruhi perilaku guru, dimana kompensasi ini diterima guru sebagai balas jasa untuk kerja mereka pada organisasi. Menurut Martoyo (1998) kompensasi adalah sebagai pengaturan keseluruhan pemberian balas jasa bagi employers maupun employees baik yang langsung berupa uang (finansial) maupun yang tidak langsung berupa uang (non finansial). Organisasi mengembangkan sistem dan prosedur kompensasi dalam rangka memotivasi guru untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Walker (1993) ada 2 program yang digunakan dalam rangka pemberian insentif prestasi yakni program finansial dan program non-finansial. Perencanaan sistem kompensasi diaplikasikan dalam bentuk sistem rewards dalam organisasi. Sebagian besar rewards berbentuk finansial seperti upah, bonus, pembagian keuntungan, kepemilikan saham, dan tunjangan. Selain itu guru merasa termotivasi dengan adanya rewards berbentuk non-finansial seperti pekerjaan yang menantang, kesempatan berkembang, rasa aman dan rasa memiliki dan pengakuan ahli di bidangnya dan tanggung jawab, promosi, rekreasi dan termasuk juga fasilitas yang diberikan.
Sedangkan Michael and Harold (1993) membagi kompensasi ke dalam tiga bentuk yakni material, sosial dan aktivitas.
1) Bentuk kompensasi material tidak hanya berbentuk uang saja seperti gaji, bonus, dan komisi, melainkan juga segala bentuk penguat fisik (physical reinforcer), misalnya fasilitas, parkir, telepon, dan ruang kantor yang nyaman serta berbagai macam bentuk tunjangan seperti pensiun, dan asuransi kesehatan.
2) Bentuk kompensasi sosial berhubungan erat dengan kebutuhan berinteraksi dengan orang lain. Bentuk kompensasi ini misalnya status, pengakuan sebagai ahli di bidangnya, penghargaan atas prestasi, promosi, kepastian masa jabatan, rekreasi, pembentukan kelompok-kelompok pengambilan keputusan, dan kelompok khusus yang dibentuk untuk memecahkan masalah organisasi/perusahaan.
3) Kompensasi aktivitas merupakan kompensasi yang mampu mengkompensasikan aspek-aspek pekerjaan yang tidak disukainya dengan memberikan kesempatan untuk melakukan aktivitas tertentu. Bentuk kompensasi aktivitas ini dapat berupa kekuasaan yang dimiliki oleh guru untuk melakukan aktivitas di luar pekerjaan rutinnya sehingga tidak timbul kebosanan kerja (bored), pendelegasian wewenang, tanggung jawab (otonomi), partisipasi dalam pengambilan keputusan serta training pengembangan pribadi.
Pemberian kompensasi ini dilakukan guna meningkatkan prestasi (kinerja) guru, seperti yang dikatakan oleh Handoko (1993) bahwa salah satu cara meningkatkan prestasi kerja guru, motivasi dan kepuasan guru adalah dengan memberikan kompensasi yang layak.
Sedangkan kompensasi, menurut Mondy and Noe (1993) yang menjadi dasar penelitian ini dapat dibedakan menjadi dua jenis, yaitu kompensasi finansial dan kompensasi non-finansial.
1) Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi finansial langsung (direct financial compensation) dan kompensasi finansial tidak langsung (indirect financial compensation). Kompensasi finansial langsung terdiri dari gaji, upah, bonus dan komisi. Sedangkan kompensasi finansial tidak langsung disebut juga dengan tunjangan yakni meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi finansial langsung, seperti asuransi dan liburan atas dana organisasi.
2) Kompensasi non-finansial (non-financial compensation) adalah kompensasi yang diterima atas dasar pekerjaan itu sendiri, seperti tanggung jawab, peluang akan pengakuan, peluang adanya promosi, lingkungan psikologisdan atau fisik dimana guru tersebut berada, seperti rekan kerja yang menyenangkan, kebijakan-kebijakan yang sehat, adanya kafetaria, sharing pekerjaan, minggu kerja yang dipadatkan dan adanya waktu luang.
Pengelolaan kompensasi ini mempunyai fungsi penting di dalam organisasi. Pengelolaan ini biasanya merupakan bagian dari tanggung jawab divisi sumber daya manusia. Salah satu hal yang paling penting bagi sebagian besar guru adalah tingkat bayarannya (Simamora, 1997). Pengembangan dan aplikasi sistem kompensasi (rewards) yang bermakna merupakan tantangan tersendiri bagi organisasi. Hal ini karena sistem kompensasi (rewards) merupkan poros (pitoval) beberapa aktivitas yang akan mempengaruhi motivasi guru dalam organisasi. Jika sistem rewards tidak dilaksanakan dengan baik, guru akan merasa frustasi dan akan menurunkan motivasi kerja mereka yang akan berbuntut pada rendahnya moral dan prestasi kerja (kinerja) guru (Darling, et al. 1997). Sehingga cara yang termudah dalam meningkatkan moral dan prestasi (kinerja) serta kualitas kerja adalah melaksanakan rewards yang efektif.
Davis &Werther (1996) menyebutkan ada beberapa tujuan dari pemberian kompensasi yang efektif, yakni: 1) Mendapatkan personal yang kualified, 2) Mempertahankan guru yang ada, 3) Menunjukkan adanya keadilan (equity) baik internal equity maupun external equity, 4) Memberi rewards terhadap perilaku yang sesuai dengan organisasi, 5) Mengontrol dana, 6) Menyesuaikan dengan regulasi tentang upah yang ada, 7) Memotivasi guru, dan 8) Mengurangi Labor Turnover guru
Selanjutnya Simamora (1997), menyebutkan bahwa terminologi atau pembagian dari kompensasi terbagi dalam bentuk kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi finansial langsung (direct financial compensation) terdiri dari bayaran yang diperoleh dalam bentuk gaji, upah, bonus dan komisi. Kompensasi finansial tidak langsung (indirect financial compensation), yang disebut juga tunjangan meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi langsung.
Pemberian kompensasi yang tepat dan efektif dalam organisasi harus memenuhi syarat adil dan layak pada guru. Agar pemberian kompensasi berjalan efektif, organisasi perlu memperhatikan prinsip-prinsip pemberian kompensasi (Cascio, 1991). Ada delapan prinsip yang harus diperhatikan dalam pemberian kompensasi, yakni:
1) Prinsip Kewajaran, artinya pemberian kompensasi dengan memperhatikan perbandingan antara jumlah gaji tertinggi dan terendah, biaya hidup, dan sebagainya.
2) Prinsip Keadilan, artinya dalam pemberian kompensasi harus terdapat unsur keadilan baik dalam kaitannya dengan unsur waktu kerja maupun prestasi kerja. Secara internal guru yang melaksanakan tugas yang sejenis mendapat imbalan yang sama/sebanding pula.
3) Prinsip Keamanan, artinya pemberian kompensasi juga memperhatikan hal-hal yang tidak berkaitan langsung dengan pekerjaan atau jabatan. Misalnya: kondisi sakit, PHK, kecelakaan kerja, wabah, bencanan alam dan sebagainya.
4) Prinsip Kejelasan, artinya dalam pemberian kompensasi mudah dihitung atau mudah dimengerti oleh guru.
5) Prinsip Pengendalian Biaya, artinya pemberian kompensasi harus dihindarkan dari unsur pemborosan organisasi.
6) Prinsip Perangsang, artinya pemberian kompensasi harus mampu meransang guru untuk memberikan sumbangan yang maksimal atau konstribusi pada organisasi.
7) Prinsip Keseimbangan, artinya pemberian kompensasi harus mempertimbangkan keseimbangan antara kompensasi yang diberikan karena kaitannya dengan pekerjaan atau jabatan, dengan yang tidak terkait dengan pekerjaan atau jabatan.
8) Prinsip Kesepakatan, artinya dalam pemberian kompensasi hendaknya merupakan hasil atau kesepakatan bersama antara guru dengan pihak manajemen dalam organisasi.
Dalam rangka menciptakan sistem rewards (kompensasi) yang efektif, Siagian (1988) menyebutkan organisasi harus melakukan empat hal, yakni:
1) Melakukan analisis pekerjaan, artinya perlu disusun deskripsi jabatan, uraian pekerjaan dan standar pekerjaan yang terdapat dalam organisasi.
2) Melakukan penilaian pekerjaan dikaitkan dengan keadilan internal. Dalam melakukan penilaian pekerjaan diusahakan tersusunnya peringkat pekerjaan, penentuan nilai, susunan perbandingan dengan pekerjaan lain dalam organisasi.
3) Melakukan survey berbagai sistem imbalan yang berlaku guna memperoleh bahan yang berkaitan dengan keadilan eksternal.
4) Menentukan harga tiap pekerjaan dihubungkan dengan harga pekerjaan sejenis di tempat lain. Dalam mengambil langkah ini perlu dilakukan perbandingan antara nilai berbagai pekerjaan dalam organisasi dengan nilai yang berlaku di pasaran kerja.


Ditulis oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
http://kabar-pendidikan.blogspot.com

Langkah- Langkah Rekrutmen Dan Seleksi

Langkah- Langkah Rekrutmen Dan Seleksi

Manajemen SDM

Secara garis besar pelaksanaan rekrutmen dan seleksi dapat dipolarisasi menjadi dua bagian pertama, analisa jabatan- kedua, pemilihan tenaga kerja.
a. Analisa Jabatan
Analisa jabatan adalah proses untuk mempelajari dan mengumpulkan berbagai informasi yang berhubungan dengan berbagai operasi dan kewajiban suatu jabatan. Hal perlu perlu diperhatikan dalam analisa jabatan adalah 1). Definisi jabatan, 2). Apa saja yang harus dilakukan dari jabatan tersebut, 3). Bagaimana melakukan pekerjaan tersebut, 4). dan mengapa harus dilakukan.
b. Pemilihan Tenaga Baru
Pemilihan tenaga baru adalah proses untuk menentukan kandidat yang mana yang paling layak untuk mengisi jabatan tertentu yang tersedia di sekolah. Beberapa metode yang sering digunakan adalah pengisian formulir, tes psikologi, wawancara dan orientasi orientasi.

Lebih konkritnya, proses pelaksanaan rekrutmen dan seleksi biasanya terdiri dari beberapa langkah atau tahapan. Di bawah ini adalah langkah-langkah yang biasanya dilakukan dalam pelaksanaan rekrutmen dan seleksi dalam pandangan Johanes Papu:
1. Mengidentifikasi jabatan yang lowong dan berapa jumlah tenaga yang diperlukan.
Proses rekrutmen dimulai saat adanya bidang pekerjaan baru di sekolah, guru/karyawan dipindahkan atau dipromosikan ke posisi lain, mengajukan permintaan pengunduran diri, adanya PHK, atau karena pensiun yang direncanakan. Dengan melihat dinamika dari beberapa hal tersebut dan mencocokkannya dengan perencanaan sumber daya manusia yang sudah tersusun (jika ada) maka akan diketahui jabatan apa saja yang sedang lowong dan berapa jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan tersebut.
2. Mencari informasi jabatan melalui analisa jabatan
Untuk memperoleh uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job spessification) sebagai landasan dalam membuat persyaratan jabatan. Persyaratan jabatan harus dibuat secara hati-hati dan sejelas mungkin agar dalam penerapannya nanti tidak ditemui kekaburan-kekaburan yang mengganggu proses selanjutnya.
Tujuan dari rekrutmen, seleksi dan penempatan adalah mencocokkan (to match) antara karakteristik individu (pengetahuan, ketrampilan, pengalaman, dan lain-lain) dengan persyaratan jabatan yang harus dimiliki individu tersebut dalam memegang suatu jabatan, Kegagalan dalam mencocokkan kedua hal tersebut dapat menyebabkan kinerja karyawan tidak optimal dan kepuasan kerja sangat rendah, sehingga tidak jarang hal ini membuat individu dan organisasi menjadi frustrasi.
Dalam usaha mencari individu yang tepat dan sesuai untuk jabatan tertentu maka pihak manajemen harus melakukan pengukuran (assessment) terhadap tuntutan-tuntutan (demands) dan persyaratan-persyaratan (requirements) dari jabatan tersebut. Proses inilah yang disebut dengan Analisis Jabatan. Analisis jabatan merupakan suatu proses pengumpulan dan pencatatan informasi terpercaya dan sahih dengan suatu prosedur tertentu terhadap suatu jabatan tertentu dan persyaratan-persyaratan yang harus dimiliki oleh si pemegang jabatan.
Satu konsep yang penting dalam analisis jabatan adalah bahwa analisis dilakukan terhadap jabatan (the job), bukan terhadap orang (person). Meskipun data diperoleh dari si pemegang jabatan (incumbent) melalui pengamatan, wawancara atau pun kuestioner/angket, produk yang menjadi hasil analisis jabatan adalah berupa uraian jabatan (job description) atau spesifikasi jabatan (specifications of the job), bukan suatu uraian tentang orang (description of the person).
Uraian Jabatan adalah suatu pernyataan tertulis yang berisi uraian atau gambaran tentang apa saja yang harus dilakukan oleh si pemegang jabatan ( job holder / incumbent), bagaimana suatu pekerjaan dilakukan dan alasan-alasan mengapa pekerjaan tersebut dilakukan. Uraian tersebut berisi tentang hubungan antara suatu posisi tertentu dan posisi lainnya di dalam dan di luar organisasi dan ruang lingkup pekerjaan dimana si pemegang jabatan diharapkan dapat memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan oleh divisi/ unit kerja atau tujuan organisasi secara keseluruhan.
Spesifikasi Jabatan adalah suatu pernyataan tentang kemampuan, ketrampilan, pengetahuan dan sikap-sikap yang dibutuhkan agar dapat bekerja secara efektif, lengkap dengan kualifikasi khusus, pengalaman atau hal-hal lain yang berhubungan dengan pekerjaan yang harus dimiliki oleh seseorang sebelum menduduki jabatan tertentu. Spesifikasi jabatan sangat berguna dalam mencocokkan seseorang dengan posisi atau jabatan tertentu, dan mengidentifikasi pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan.
Mengapa analisis jabatan diperlukan? Sampai saat ini masih terdapat pendapat pro dan kontra. Pendapat yang pro analisis jabatan memandang bahwa uraian jabatan (produk dari analisis jabatan) merupakan panduan yang mutlak dalam menjalankan pekerjaan dan memudahkan bagi pekerja dan sekolah. Sebaliknya, pendapat yang kontra menganggap uraian jabatan hanya akan membuat seseorang menjadi tidak fleksibel, tidak mudah menyesuaikan diri dengan perkembangan teknologi dan terkotak-kotak dalam suatu pekerjaan tertentu.
Dalam tulisan ini saya tidak ingin memperdebatkan mana di antara kedua pendapat tersebut yang paling benar. Saya percaya bahwa kedua pendapat tersebut pasti memiliki sudut pandang masing-masing. Pada tulisan ini saya hanya ingin memberikan suatu gambaran, bagaimana suatu proses rekrutmen dan seleksi memiliki hubungan yang krusial dengan
3. Jika persyaratan jabatan telah tersusun, maka langkah berikutnya adalah menentukan dimana kandidat yang tepat harus dicari.
Dua alternative untuk mencari kandidat yakni dari dalam sekolah atau dari luar sekolah. Jika diambil dari dalam, apabila kebutuhan staf untuk masa yang akan datang telah direncanakan, maka perlu juga diketahui siapa kira-kira karyawan yang ada saat ini yang dapat dipindahkan atau dipromosikan. Jika kandidat harus dicari dari luar sekolah maka perlu dipertimbangan dengan cermat metode rekrutmen yang tepat untuk mendaptkan kandidat tersebut.

4. Memilih metode-metode rekrutmen yang paling tepat untuk jabatan.
Ada banyak metode rekrutmen yang dapat dipilih oleh sekolah dalam melakukan rekrutmen seperti iklan, employee referrals, walk-ins & write-ins, Depnakertrans, sekolah pencari tenaga kerja, lembaga pendidikan, organisasi buruh, dan lain sebagainya. Sekolah juga dapat memilih lebih dari satu metode, tergantung situasi dan kondisi yang terjadi saat itu.
5. Memanggil kandidat-kandidat yang dianggap memenuhi persyaratan jabatan
Mengumpulkan berkas-berkas lamaran mereka, dan meminta mereka mengisi formulir lamaran pekerjaan yang telah disediakan untuk selanjutnya diproses dalam tahap seleksi
6. Menyaring / menyeleksi kandidat.
Prosedur seleksi perlu dilakukan jika: 1) pelaksanaan tugas pada jabatan yang akan diisi memerlukan ciri-ciri fisik dan psikis tertentu yang tidak dimiliki oleh setiap orang; 2) ada lebih banyak kandidat yang tersedia dibandingkan jumlah jabatan yang akan diisi. Ada banyak teknik atau metode seleksi yang dapat digunakan oleh sekolah. Hal terpenting untuk diperhatikan adalah bahwa masing-masing teknik seleksi mengukur karaktristik tertentu, sehingga akan memberi informasi yang berbeda-beda mengenai kandidat. Pemilihan suatu teknik/metode sebagai predictor dalam prosedur seleksi sangat tergantung pada: ciri-ciri pekerjaan, validitas dan reliabilitas metode, persentase calon yang terseleksi, dan biaya penggunaan teknik tertentu. Beberapa teknik seleksi yang sering digunakan adalah formulir lamaran, data biografi, referensi dan rekomendasi, wawancara, test kemampuan dan kepribadian, test fisik/fisiologis, test simulasi pekerjaan dan assessment center.
Proses seleksi dapat dilakukan dengan berbagai cara diantaranya:
1. Persiapan penerimaan para pelamar yang akan mengikuti seleksi
2. Menyelengarakan berbagai macam tes
3. Wawancara
4. Penelitian latar belakang pelamar
5. Evaluasi medis
6. Penelitian pendahuluan tentang kecakapan, pengetahuan dan keterampilan pelamar
7. Pengambilan keputusan apakah lamaran diterima atau ditolak
7. Membuat penawaran kerja.
Setelah proses seleksi dianggap cukup dan petugas rekrutmen sudah dapat menentukan kandidat terbaik untuk jabatan tertentu, maka selanjutnya perlu dipersiapkan penawaran kerja. Termasuk disini adalah mempersiapkan perjanjian kerja (KKB), memperkenalkan secara lebih mendalam tentang peraturan dan kondisi kerja di sekolah, dan memastikan kapan kandidat akan mulai bekerja. Hal terpenting dalam tahap ini adalah petugas rekrutmen harus menyiapkan kandidat cadangan untuk berjaga-jaga kalau kandidat pertama menolak tawaran kerja atau terjadi hal-hal tak terduga.
8. Mulai bekerja.
Proses rekrutmen tidak berhenti begitu saja setelah kandidat menerima penawaran kerja. Pada saat sudah menjadi pegawai maka yang bersangkutan masih perlu dibantu agar ia dapat bekerja secara optimal dan bertahan untuk waktu yang lama. Pegawai yang bersangkutan harus dimonitor dan dinilai kinerjanya secara teratur, serta diberikan pelatihan dan pengembangan. Pada tahap ini petugas rekrutmen perlu mengkaji ulang cara-cara yang dipakai dalam merekrut dan menyeleksi pegawai, hal ini sangat penting demi mencegah masalah-masalah yang mungkin timbul setelah pegawai diterima bekerja.
Pada akhirnya, strategi rekrutmen dan seleksi yang baik akan memberikan hasil yang positif bagi sekolah. Semakin efektif proses rekrutmen dan seleksi, semakin besar kemungkinan untuk mendapatkan pegawai yang tepat bagi sekolah. Selain itu, rekrutmen dan seleksi yang efektif akan berpengaruh langsung pada produktivitas dan kinerja finansial sekolah. Dengan demikian maka pengembangan dan perencanaan system rekrutmen dan seleksi merupakan hal penting untuk dilaksanakan setiap sekolah supaya proses yang berlangsung cukup lama dan memakan biaya tersebut tidak sia-sia.


Daftar Rujukan:

• Harmawan Mitra, Analisa jabatan dalam rekrutmen dan seleksi, (diakses tanggal 20 maret 2008)
• Nader Anga, Theory “I” (Kepeimpinan Berdasarkan Kecerdasan Spritual), (Jakarta: Serambi2005)
• Tim warung Ilmu, Azas- Azas manajemen, (Copyrights © 2007 warungilmu.com. All rights reserved. Powered by NeoDeveloper.net. diakses tanggal 20 maret 2008).
• Francisco Budi Hardiman dalam Filsafat Modern (Jakarta: Gramedia Pustaka Utama 2004).
• Irmayanti Hasan, Rekrutmen, makalah pelatihan manajemen SDM (Fakultas Ekonomi UIN Malang)
• Sanusi Uwes dalam Manajemen Penigkatan Mutu Dosen, (Bandung: Remaja,1998.)
• Irmayanti Hasan, Manajemen Sumberdaya Manusia, (Fakultas Ekonomi UIN Malang, 2006), hlm. 5
• Papu, Merekrut Karyawan Kategori Organisasi Industri, (diakses tanggal 20 Maret 2008)
• Sondang P. Siagaan, Kiat meningkatkan Produktivitas Kerja. (Jakarta: PT. Reinika Cipta), hlm. 154-156

Pengertian, Prosedur, dan Sistem Rekrutmen Dan Seleksi

Pengertian, Prosedur, dan Sistem Rekrutmen Dan Seleksi

Manajemen Manajemen SDM

Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan sejumlah orang dari dalam maupun dari luar sekolah sebagai calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan sumber daya manusia.

Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga memungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau menyeleksi calon sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh sekolah. Semakin banyak calon yang berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik karena kemungkinan untuk mendapatkan calon terbaik akan semakin besar.

Hasil yang didapatkan dari proses rekrutmen adalah sejumlah tenaga kerja yang akan memasuki proses seleksi, yakni proses untuk menentukan kandidat yang mana yang paling layak untuk mengisi jabatan tertentu yang tersedia di sekolah. Seleksi adalah proses penentuan, pemilihan dan penetapan orang orang tertentu yang akan diterima sebagai tenaga baru/ pegawai setelah terlebih dahulu diadakan proses rekrutmen.

Pelaksanaan rekrutmen dan seleksi merupakan tugas yang sangat penting, krusial, dan membutuhkan tanggung jawab yang besar. Hal ini karena kualitas sumber daya manusia yang akan digunakan sekolah sangat tergantung pada bagaimana prosedur rekrutmen dan seleksi dilaksanakan.

Paradigma Rekrutmen dan Seleksi
Ditengah keterpurukan pembangunan ekonomi bangsa ini sangatlah dibutuhkan generasi baru yang mempunyai kesiapan mental untuk berbuat, bertindak secara konkrit (bekerja) yang dibarengai dengan kecerdasannya. Ada banyak cara pandang dalam melihat, memahami bahkan membentuk manusia itu sendiri karena dia diciptakan dengan potensi yang komplek dan tergantung paradigma yang dipakai dalam mendidiknya dan membuatnya belajar, termasuk dalam hal ini adalah paradigma yang dipakai dalam melakukan proses rekrutmen dan seleksi pegawai baru.

Dalam amatan penulis berikut beberapa paradigma yang bisa dijadikan pedoman dalam melakukan rekrutmen dan seleksi dalam kaitannya dengan tindakan kerja :
a. Human Thingking
Adalah paradigma yang hanya memahami pelamar hanya dari dimensi berfikir saja sehingga dalam proses mencari dan menentukan pilihan hanya dan murni berlandaskan pada sejauh mana kemampuan analisa, menyimpulkan, dan kreativitas alternatif- alternatif untuk menyelesaikan masalah yang dia hadapi sehingga hubungannya hanya dipandang dari relasi berfikir saja.
b. Human Working
Adalah cara pandang yang hanya memahami calon pelamar dari dimensi kerjanya saja. Cara pandang ini melihat dam memahami manusia hanya dari kesiapan mentalnya untuk bekerja dan melakukan segala sesuatu secara konkrit segala hal yang telah direncanakan dan ditetapkan sebelumnnya oleh sekolah, tidak mesti pintar yang penting kuat untuk bekerja.
b. Human Original
Cara pandang seperti ini dalam proses rekrutmen dan seleksi hanya akan mencari dan memilih orang yang belum berpengalaman sama sekali, tidak mesti pintar yang penting bisa dibina, diarahkan dan dibentuk melalui upgreding SDM sekolah.

Alasan-alasan Dasar Rekrutmen dan Seleksi
Rekrutmen di laksanakan dalam suatu organisasi karena kemungkinan adanya lowongan (vacancy) yang beraneka ragaman alasan, antara lain:
• Berdirinya organisasi baru
• Adanya perluasan kegiatan organisasi
• Terciptanya pekerja-pekerja dan kegiatan-kegiatan baru
• Adanya pekerja yang pindah ke organisasi lain
• adanya pekerja berhenti, baik dengan hormat maupun tidak hormat sebagai tindakan positif
• adanya pekerja yang berhenti karena memasuki pension
• adanya pekerja yang meniggal dunia

Faktor-faktor Rekrutmen dan Seleksi
Jalannya suatu organisasi sangat di pengaruhi oleh lingkungan. Terdapat tiga faktor lingkungan yang mempengaruhi kebijaksanaan-kebijaksanaan dan praktek-pratek rekrutmen, terutama di sektor publik yakni:
1) Economic Condition
Factor ekonomi sangat mempengaruhi rekrutmen karena akan menentukan penawaran para pelamar bagi pekerja-pekerjaan pemerintah. Perekonomian yang stabil akan mengurangi pemberhetian-pemberhentian di badingkan dengan pekerjaan-pekerjaan di sektor swata.
2) Political Factor
Faktor-faktor politik mempengaruhi rekrutmen karma adanya kemungkinan terjadinya prioritas-prioritas program pembangunan, yang pada gilirannya akan mempengaruhi permintaan dan penawaran relative bagi berbagai pekerjaan.
3) Peraturan-peraturan dan Keputusan-keputusan pengadilan
Peraturan-peraturan Affirmatif Action dan keputusan-keputusan pengadilan juga mempengaruhi proses rekrutmen peraturan-peraturan itu menuntut agar instansi-instansi pemerintah untuk lebih terbuka perihal bagaimana mengiklankan lowongan-lowongan kerja.

Sistem Rekrutmen dan Seleksi
Rekrutmen dan seleksi pada dasarnya adalah bagian dari program pengadaan tenaga kependidikan yang baru di sebuah lembaga pendidikan, upaya rekrutmen dan seleksi dalam sebuah organisasi dilaksanakan oleh suatu panitia yang ditetapkan oleh SK kepala sekolah, rektor atau apapun namanya dari pimpinan tertinggi dari sebuah organisasi pendidikan. Komposisi dan kepanitiaan melekat pada jabatan yang berkaitan dengan bidang pekerjaan kepegawaian.

Secara umum tipologi sistem rekrutmen dan seleksi dapat dilaksanakan dengan dua cara:
1. Sistem Langsung
Sistem rekutmen dan seleksi semacam ini adalah sistem yang menerima secara langsung terhadap seorang tenaga baru dengan langsung memberikannya SK dari pimpinan tertinggi atau yang bertangung jawab. Adapun bentuk- bentuknya dapat dikategorikan sebagai berikut:
a. Pemupukan ekternal
b. Pemupukan internal
c. Bentuk terbuka
d. Bentuk tertutup
2. Sistem Tidak Langsung
Sistem ini adalah sistem rekrutmen dan seleksi yang menerima secara tidak langsung terhadap tenaga baru dengan langsung memberikannya SK tetapi SK diberikan setelah tenaga baru melewati masa orientasi yang berfungsi evaluatif selektif dalam jangka waktu tertentu. Adapun bentuknya meliputi:
a. Orientasi selektif
Adalah proses orientasi beberapa orang yang telah diterima untuk bekerja di lembaga namun masih berada dalam bingkai untuk memilih yang terbaik. misalnya setelah A, B dan C dinyatakan diterima untuk bekerja tidak langsung mendapatkan SK dari pimpinan sehingga statusnya bukanlah pegawai tetap. Mereka terlebih dahulu diorientasi dalam waktu satu tahun untuk dievaluasi atau dinilai kinerjanya untuk kemudian dipilih yang terbaik dan sesuai kebutuhan organisasi yang kemudian barulah mereka mendapatkan SK setelah dinyatakan benar- benar diteerima dengan terbitnya SK dari pimpinan tinggi.
b. Orientasi akumulatif
Adalah proses orientasi beberapa orang yang telah benar- benar diterima semuanya dengan tujuan hanya untuk mengenalkan dan memantapkan cara berfikir dan bertindak mereka sesuai dengan visi dan misi lembaga.


Dipublikasikan Oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
Pendidik di Malang
--